Sistem de cunoaştere

                                      Sistem de cunoaştere

Construirea unui sistem de cunoaştere este un proces complex. Este posibil să aveţi comunităţi existente la diferite etape de maturitate, dar ideea este aceea de a lansa şi cultiva mai multe comunităţi reprezentative într-un mod idenţionat, pentru a le stabili mai sistematic în cadrul organizaţiei. Ca oricare altă iniţiativă, o comunitate bazată pe cunoaştere trece prin stagii. Aceste stagii nu sunt diferite de cele ale iniţiativelor tradiţionale de organizare, dar se pune accentul pe promovarea dezvoltării comunităţilor. Stagile reflectă natura dinamică a comunităţilor care evoluează prin etapele ciclului de viaţă. Aceste etape sunt: Iniţiativă-prepararea, lansarea, dezvoltarea, consolidarea.

Primul stagiu este acela de pregătire, unde se va pune un fundament. Acesta include evaluarea situaţiei actuale şi a pregătirea unor posibile cai de dezvoltare. Cel mai important, acesta este momentul pentru stabilirea unei conexiuni puternice cu stragegia de afaceri, fie prin analiza competenţelor şi proceselor de afaceri sau prin intervievarea managerilor şi practicienilor pentru a obţine perspectivele lor în ceea ce priveşte implicaţiile de cunoaştere a strategiei de afaceri. În funcţie de organizare, va fi nevoie de un plac de acţiune iniţial, obţinerea unui ajutor din partea unui sponsor sau de a convinge părţile interesate de valoarea planului dvs. Începe iniţiativa de cunostinţe prin crearea unui plan care descrie explicit capacităţile necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale firmei.

Un alt aspect al etapei de pregătire, care poartă o menţiune specială, este infrastructura tehnologică. Pentru multe organizaţii, instrumentele IT au oferit accentul pentru iniţiativele de gestionare a cunoştinţelor, şi totuşi am argumentat cele mai bune aplicaţii tehnologice eşuează dacă practicanţii nu le adaptează pe proiectul lor. Având in vedere acest avertisment, comunităţile de practica devin din ce în ce mai dependente de tehnologie pentru gestionarea resurselor, susţin activităţi de învăţare, se conectează cu colegii şi îşi dezvoltă cunoşinţele în cadrul organizaţiei. Acest lucru este valabil mai ales atunci când o comunitate este distribuită geografic, dar chiar si o comunitate locală va avea nevoie de tehnologie pentru menţinerea legăturii între şedinţe şi construirea unei baze de cunoştinţe.

Faza a doua: Lansarea-Acum sunteţi gata pentru a începe lansarea comunităţilor în domenii cheie. Va trebui să găseşti locuri unde exisţă energie din partea potenţialilor membri şi suficientă semnificaţie de organizare pentru a atrage atenţie. Există mai multe opţiuni tactice pentru lansarea unei comunităţi, dar si abordarea corectă pentru orice organizaţie  depinde de anumiţi factori, inclusiv urgenţele strategice, cultura şi nivelul actual de expertiză în dezvoltarea comunităţii. Există multe moduri de analiză: High-visibilitz vs low-visibility, top-down vs buttom-up, paralele vs secvenţială. Desigur, cea mai bună abordare de lansare, în practică, va combina elemente de la fiecare set de obţiuni. De exemplu, domeniile pot fi definite de sus în jos(Top-down) pentru alinierea cu strategia de afaceri, dar acest lucru nu explude cutivarea iniţiativei la nivel local. În mod ideal, iniţiativa poate desena avantajele ambelor abordări, chiar daca una este predominantă. Fiecare organizaţie este unică, şi este util pentru a incerca strategiile pentru a vedea ce funcţionează si ce nu. De fapt, am constatat ca majoritatea managerilor preferă să incerce strategiile pe rand. Piloţii, cei care testează strategiile pregătesc terenul de antrenament pentru coordonatorii de personal şi dau managerilor o şansă să se obişnuiască cu ideea de comunităţi de practică. Piloţii pregătesc echipa de suport, sponsorii şi părţile interesate de schimbări pe o scară mult mai largă pe măsură ce numărul de comunităţi creşte.

Faza a treia: Extinderea-După ce managerii s-au convins de o abordare bazată pe cunoaştere, sponsorii iniţiali pot decide lansarea comunităţilor pentru acoperirea tuturor domeniilor cheie de cunoştinţe. Daca treaba a fost facută bine în timpul fazei de lansare, va fi constituită o bază  solidă pentru extinderea şi integrarea comunităţilor în cadrul organizaţiei.

Faza a patra: Consolidarea-Există mai multe modalităţi de a ajuta consolidarea comunităţilor ca elemente integrale şi generative ale organizaţiei. Liderii pot ajuta instituţionalizarea comunităţilor, oferindu-le legitimitate şi statut în stuctura organizatorică. Acest rol nominal trebuie să fie susţinut de integrarea funcţională care face cunoştinţele şi invăţarea integrantă în tot ceea ce face organizaţia. Organizaţiile care  integrează cu succes comunităţile acordă acestora activităţi de lucru zilnic-cum echipele pot gasi o modalitate mai bună de rezolvare a unei probleme, cum noi veniţi invaţă din mers, cum să ţină pasul cu progresele tehnologice recente. În cele din urmă, aliniază comunităţile cu strategiile de afaceri, cu sistemele de măsurare şi cu politicile resurselor umane menite să consolitdeze obiectivele de dezvoltare a cunoştinţelor.

Faza a cincia: Transformarea-Aşa cum copiii transformă părinţii lor pe măsură ce cresc, comunităţile transformă organizaţiile în care prosperă. În cazul în care cunoaşterea devine conducătorul central al afacerilor unei organizaţii, ar trebui să ne aşteptăm ca şi comunităţile să joace un rol important. În cele din urmă, concentrându-se pe comunităţile de practică va avea un efect de transformare asupra organizaţiei. Până în prezent, un număr tot mai mare de organizaţii au început iniţiative de cunoaştere bazate pe comunitate, dar cele mai multe nu au fost încă transformate de către comunităţile lor. 

                      

                       Probleme cheie în comunitățile distribuite

Vom numi "distribuită" orice comunitate de practica care nu se poate baza pe întâlniri periodice faţă în faţă ca principal vehicul pentru conectarea membrilor. Comunităţile distribuite traversează mai multe tipuri de limite. Comunităţile distribuite in zone geografice diferite unesc oameni cu fusuri orare diferite, din ţări diferite. Ca şi comunităţile locale, se fac schimburi de idei si perspective, se ajută reciproc, documentează procedurile, şi influenţează echipele de operare şi unităţile de afaceri. De asemenea, ei unesc organizaţile. Într-o eră a globalizării şi a comunicării la nivel mondial, comunităţile distribuite se dezvoltă rapid.

Toate comunităţile sunt distribuite într-o anumită masură. Ele atrag membri din părţi diferite ale organizaţiei, diferite etaje, chiar si diferite locaţii. Unirea mai multor membri care locuiesc la distanţe mari unii de ceilalti, care au o istorie şi o cultură diferită, prezintă un nou set de probleme. Atunci cand toţi aceşti patru factori, distanţa, mărimea, afiliere de organizare şi diferenţele culturale se întâlnesc, susţinerea comunităţilor devine tot mai dificilă.

Este evident că fusul orar diferit şi separarea geografică fac mai dificilă conexiunea membrilor din comunitate. Ei trebuie sa recurgă la tehnologii care nu sunt real substituite pentru interacţiunea faţă în faţă. Distanţa nu este doar fizică, comunitatea insăşi tinde să se simtă la distanţă. Distanţa face pur si simplu mai greu să ne amintim că exista acea comunitate. Desigur, "prezenţa" comunităţii reprezintă intotdeauna o problemă, deoarece chiar si comunităţile locale în mod obişnuit trec graniţele, prin urmare există o distanţă fizică între membri comunităţii. Membri care locuiesc in aceeaşi clădire sau oraş, deseori se întâlnesc din întâmplare, pe hol, în lift, la şedinţe sau la cantină. Ei se pot întalnii cu uşurinţă unul cu altul, chiar si atunci când sunt implicaţi marginal în comunitate. Comunităţile distribuite sunt în general mai puţin "prezente" pentru membri lor. Pe o conferinţă video sau pe un site Web, membrii comunitaţii nu ies în evidenţă, cu excepţia cazului în care aceştia fac o contribuţie, deschid un subiect sau cer ajutorul. Membrii nu pot să vadă cât de multe persoane citesc, şi beneficiază de o discuţie abordată. Spre deosebire de întalnirile fizice, teleconferinţele şi site-urile Web nu dau o posibilitate uşoară de formare a reţelelor informale. Din cauza acestor bariere, este nevoie de un efort mai mare pentru membrii comunitătilor pentru a cere ajutor comunităţii, a face spontan schimb de idei sau unirea în reţea cu alţi membri.

Dimensiunea comunităţii şi distanţa geografică nu sunt neapărat legate una de cealaltă. Pot exista comunităţi globale mici şi comunităţi locale mari. Deoarece comunităţile distribuite atrag, de obicei, membrii dintr-o bază mai largă de aderare, acestea pot fi foarte mari, frecvent ating dimensiuni de cateva sute de membri şi uneori peste o mie. Nu este posibil să cunoaştem personal asa multi oameni, chiar şi în cazul întâlnirilor faţă în faţă, nici nu mai putem vorbi despre cunoaşterea prin tehnologie. Mărimea are importanţă pentru modul în care comunităţile se pot structura. Atunci când luam în considerare şi distanţa, mărimea devine un factor şi mai important.

Comunităţile distribuite în mod obişnuit, se intind peste mai multe graniţe faţă de grupurile locale. Comunităţile distribuite pot traversa divizii ale aceleiaşi societăţi, diferite unităţi comerciale din cadrul aceleiaşi societăţi sau cu totul alte întreprinderi. Chiar dacă companiile din comunităţi la nivel mondial fac parte din aceiaşi organizaţie globală, fiecare are propriile sale obiective şi priorităţi, care sunt uneori conflictuale. De exeplu unele companii de petrol au avut parteneriate cu alte companii petroliere care au fost concurenţi direcţi ai acestora în alte părţi ale globului. Comunităţile de practică mari de pe glob, de cele mai multe ori prezintă probleme mai serioase în comparaţie cu comuniţăţile locale în obţinerea managerilor seniori cu priorităţi conflictuale pentru a cumpăra cu adevărat în ideea impărtăşirii cunoştinţelor cu alte companii sau unităţi comerciale. Acest lucru este complicat deoarece intervine nevoia de a elabora criterii care să se ocupe de proprietatea intelectuală. Astfel de probleme pot fi blocaje serioase pentru comunităţile care acoperă organizaţii, unde proprietatea intelectuală reprezintă o sursă de avantaj competitiv.

Comunităţile distribuite sunt deseori formate din membri ce aparţin unor culturi diferite. Culturile naţionale sunt tipul cel mai evident, dar culturile organizaţionale şi profesionale pot prezenta probleme în societăţile diversificate sau atunci când când a existat activitate multă de achiziţie şi fuziune. Persoane care provin din medii culturale diferite pot avea diferite moduri de raportare în cadrul comunităţii, iar acest lucru poate afecta dezvoltarea comunităţilor globale. Dorinţa oamenilor de a întreba, care dezvăluie "ignoranţa" acestora, negativismul lor, contrazicerea unor experţi cunoscuţi, urmărirea altora în conversaţie, toate aceste comportamente variază foarte mult între diferite culturi. Diferențele culturale pot duce cu ușurință la dificultăți de comunicare și interpretare greșită. Într-un caz de fuziune a unei companii europere cu una americană, oamenii au realizat cp au avut interpretări diferite ale modului de a veni la o întălnire. Europenii sau venit mereu foarte bine pregătiţi, cu o orgine de zi şi documente elaborate în prealabil, ei crezând că americanii nu şi-au făcut temele, ori pentru că au fost leneşi ori pentru că nu le-a păsat. Americanii au fost obişnuiţi să îşi elaboreze documentele împreună, la şedinţe, şi au interpretat buna pregătire a europenilor ca o modalitate prin care doresc să preia conducerea. Comunităţile distribuite de succes trebuie să înveţe să abordeze diferenţele culturale, fară a le minimiza sau a judeca oamenii.

Diferenţele lingvistice pot fi o barieră importantă în comunicare. Ele pot intensifica graniţele culturale, chiar si atunci când toţi vorbesc o limbă comună. Cei care nu vorbesc fluent o limbă străină pot să nu înţeleagă nuanţele şi conotaţiile din spatele unor termeni sau pot ezita să vorbească în cazul în care sunt nesiguri pe capacitatea lor de a se exprima în mod eficient.

Accesul la tehnologie poate fi o barieră în comunicare. Comunităţile se bazează pe conexiunile între membri. În cazul în care pur şi simplu conexiunea este dificilă, oamenii nu se implică aşa mult în comunitate, cel puţin nu regulat. Un membru al comunitaţii globale din Nigeria a fost nevoit sa aştepte douazeci de minute pentru a se conecta la siteul Web datorită vitezei sale scazute la internet. Chiar dacă nu era necesar să stea la calculator tot timpul, el considera experienţa de conectare plictisitoare şi a făcut contribuţii rare în comunitate, în comparaţie cu alti membri ai acesteia. Comparam această experienţă cu cea a unei comunităţi locale, o simplă plimbare pe hol pentru a gasi pe cineva cu care să vorbească. Efortul special pe care membri il fac pentru a se conecta creşte costurile comunităţii, în termeni de timp şi efort de participare, creşte inerţia pe care  comunitatea este nevoită să o depăşească, şi face mai important oferirea de valoare concretă membrilor sai.

                                                            Comunitati de practica 

O comunitate de practica este un grup de oameni ce împărtaşesc o preocupare, un set de probleme, sau o pasiune despre un subiect comun, o pasiune pentru o activitate profesionala sau personala. Comunitatea işi consolidează cunoştinţele într-un anumit domeniu prin interacţiunea permanentă a membrilor ei. Exemple de comunităţi de practică in mediul online, lumi virtuale: Second Life, Entropia Universe. Furnizare de informaţii: Blogurile, Google Docs, Forumurile, Wikis. Reţele: Youtube, Linkedin, Facebook.

Aceşti oameni din comunitate nu lucrează neapărat impreună în fiecare zi, ci ei se întâlnesc deoarece văd potenţial şi valoare în interacţiunile lor. În timp ce işi petrec timpul împreună, de obicei, împărtăsesc informaţii, înţelegere şi se consultă reciproc. Ei se ajută reciproc rezolvarea problemelor. Ei discuta despre situaţile lor, aspiraţiile lor dar si nevoile pe care le au. În aceste comunităţi se regăsesc membri cu probleme comune, idei comune şi se acţionează în echipă. Membrii pot crea instrumente, standarde, modele generice, manuale şi alte documente sau pot dezolta pur si simplu o înţelegere tăcită pe care o împărtăşesc. Cu toate că sunt acumulate cunoştinţe, ei devin informaţional legaţi de valoarea pe care o regăsesc în studiul de grup. Această valoare nu este doar un instrument pentru munca lor, este acumulată o satisfacţie personală pentru că se formează noi prietenii care  sunt legate prin obiective comune. Odată cu trecerea timpului, comunitaţile dezvoltă o perspectivă unică asupra subiectului lor. Se dezvoltă relaţii personale şi modalităţi de interacţiune. Ei pot dezvolta chiar şi un sentiment comun de identitate.

Într-o comunitate nu exista diferente de putere intre membri acesteia. Un expert cu siguranta va avea mai multe cunostinte fata de un incepator si isi va folosi aceste abilitati contribuind la imbunatatirea cunostintelor in cadrul comunitatii, nu dintr-o maniera formala pt a controla resursele, a da ordine celorlalti sau aproba promovarile. Scopul unei echipe il constituie insiruirile de atributii care impreuna contribuie la un obiectiv comun, predefinit.

Leaderul echipei pastreaza echipa strans unita si pune accentul pe contributia fiecarui membru pentru indeplinirea obiectivului ales. Un lucru important intr-o comunitate de practica este investitia personala a fiecarui membru in domeniul lui de cunoastere. Un domeniu este diferit de un task. Acesta nu este atât de mult o realizare specifică, ca un teritoriu, o zonă de interes comun pe care comunitatea o explorează. Un coordonator de comunitate nu "conduce" comunitatea în sens tradițional ci uneşte oamenii. O comunitate poate întreprinde sarcini și proiecte specifice în cadrul dezvoltării practicii sale. Se poate creea o echipă pentru a stabili un standard sau pentru a documenta o procedură. Comunitatea nu este definită prin oricare dintre aceste sarcini. Ea este definită prin angajamentul fundamental de a explora domeniul său și schimbul de cunoștințe relevante.

Nevoia organizaţilor de a deveni mai sistematice despre cunoaşterea de "gestionare" şi în felul acesta se va forma o nouă structură în mediul de afaceri. Cunoaşterea a devenit cheia succesului. O resursă poate fi prea valoroasă ca sa o putem lasa la voia întâmplării. Companiile trebuie să înţeleagă exact această cunoaştere care le va oferi un avantaj competitiv. Ele trebuie să işi păstreze aceste cunoştinţe, să le aplice, să folosească pârghii în operaţiunile lor iar apoi să le răspândească în cadrul organizaţiei. Cultivarea comunitaţii de practică în domenii strategice este un mod practic de gestionare a cunostinţelor  ca un activ.